「なぜスターバックスはコーヒー1杯700円でも売れるのか」「なぜトヨタはあれほど安定して強いのか」——その答えは経営学にあります。経営学は「価値を生む組織をどう設計し、どう動かすか」を問う実践的な学問です。本講義では、どこで勝負するかを決める戦略、組織と人の動かし方、顧客に届ける仕組みとしてのマーケティング、そしてお金の見方（会計・ファイナンス）を順に学びます。
ねらい — 戦略とは「やらないこと」を決めることだ。
コンビニが書店やクリーニング店のサービスを次々と取り込む一方で、高級スーパーは品揃えをあえて絞って「上質さ」を守ります——この「どこで戦うか」の選択が競争戦略の核心です。マイケル・ポーターの5フォース分析は、業界の儲けやすさを「新規参入のしやすさ・代替品の脅威・売り手の交渉力・買い手の交渉力・既存競合の激しさ」という5つの力で説明します。まず自分が戦う業界の構造を把握するための地図として使います。
勝ち方には主に3つのパターンがあります。①コストリーダーシップ（業界最安値を実現する）、②差別化（他社が真似できない独自の価値を提供する）、③集中（特定の顧客層や地域に絞り込む）。問題は「安くもなく、差別化もできていない」中途半端な状態（スタック・イン・ザ・ミドル）に陥ることで、これが戦略なき企業の典型的な失敗です。
RBV（Resource-Based View：経営資源ベースの視点）は「持続的な強さは業界構造より、企業の内側にある模倣しにくい資源から生まれる」という考え方です。VRIOフレームワークは4つの問いで資源を診断します——①価値があるか（Valuable）、②希少か（Rare）、③真似しにくいか（Inimitable）、④組織として活用できているか（Organized）。全部YESなら持続的競争優位が期待できます。
ねらい — どんなに良い戦略も、それを実行できる組織がなければ机上の空論になる。
組織の形には様々な種類があります。営業・製造・財務といった機能ごとに縦割りにする「機能別組織」、製品ラインや地域ごとに小さな会社のような単位を作る「事業部制」、両方を掛け合わせた「マトリックス組織」などです。どれが最適かは「規模・戦略・環境」によって変わる——これがコンティンジェンシー理論（状況適合理論）の教えです。例えばスタートアップは機能別が多く、グローバル大企業は地域事業部制をとりがちです。
組織の形（構造）だけでなく、「なぜかここではこう判断するのが当たり前」という空気、つまり組織文化も企業の行動を大きく左右します。文化研究の第一人者エドガー・シャインは文化を3層で捉えました。①目に見える人工物（社内の様子・制服）、②言葉にされた価値観（ミッション・行動規範）、③誰も疑わない暗黙の前提（「うちの会社では〇〇が優先だ」という常識）。深い層ほど変えにくいため、組織変革は難しいのです。
リーダーシップにも複数のスタイルがあります。細かく指示を出す指示型、目的地（ビジョン）を示して後は任せる変革型（トランスフォーメーショナル）リーダーシップ、自分はサポート役に徹するサーバント・リーダーシップなど。「これが正解」というスタイルはなく、チームの成熟度や状況によって有効なアプローチが変わります。
ねらい — 「売れる仕組み」は、まず顧客を知ることから始まる。
「全員に売ろうとすると、誰にも刺さらない」——これがマーケティングの出発点です。STPはその解決策で、①セグメンテーション（市場を属性・ライフスタイル・ニーズで細かく分ける）、②ターゲティング（自社が勝てる層を選ぶ）、③ポジショニング（競合と比べて「ここが違う」という位置取りを定める）という3ステップです。スターバックスが「コーヒー」ではなく「第三の場所（サードプレイス）」を売っているのはポジショニングの典型例です。
STPで方向性を決めたら、次は実行ツールの整理です。それが4P——①Product（何を売るか）、②Price（いくらで売るか）、③Place（どこで売るか）、④Promotion（どう知ってもらうか）。スマホ時代には顧客視点の4C（Customer value・Cost・Convenience・Communication）に置き換えて考えると、「お客さんにとって何が価値か」から逆算しやすくなります。
サブスクリプション（定額制）ビジネスが普及した今、重要な指標がLTV（Life Time Value：顧客生涯価値）です。「1回の購入額」より「その顧客が長期間にわたってもたらす収益の合計」が重要で、LTVを獲得コスト（CAC：Customer Acquisition Cost）と比べることで投資判断ができます。LTV ÷ CAC が3以上あれば健全とされ、多くのスタートアップがこれをKPIにしています。
ねらい — 経営の言語は最終的に財務諸表に集約される——その読み方を知れば企業の実力が見える。
企業の状態を把握するには3つの財務諸表を使います。①貸借対照表（B/S）：今この瞬間の資産・負債・資本の構成、②損益計算書（P/L）：1年間でどれだけ稼いだか、③キャッシュフロー計算書（C/F）：現金がどう動いたか。P/Lで黒字でも現金がなければ倒産する（黒字倒産）ので、3つをセットで読む習慣が重要です。
「資本を使って、どれだけ稼いでいるか」を測る指標が資本効率指数です。ROIC（投下資本利益率）は「事業に投じた資金が1年でどれだけ利益を生んだか」を示し、ROE（自己資本利益率）は株主が出したお金に対する利回りです。これらが資本コスト（WACC：加重平均資本コスト）を上回っているとき、企業は株主の期待以上の価値を創造しています。
ファイナンスの基本原理は「今の1万円は将来の1万円より価値が高い」という時間価値です。今の1万円を銀行に預ければ利息が付くので、将来の1万円より現在の1万円の方が価値があります。この考えを使って投資判断をする手法がDCF（Discounted Cash Flow：割引キャッシュフロー）です。将来の収益を「割引率」で現在価値に換算し、初期投資を上回るなら投資する——企業価値評価や新規事業判断の中心的な手法です。